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【服裝】馬建榮:“服裝界的騰訊”

時間:2019-02-09 22:57:27來源:當代人物網作者:馮超(特約撰稿人)點擊:
2014年10月,優衣庫創始人柳井正來寧波參觀一個保稅港區,陪同他參觀的則是申洲國際集團的董事局主席馬建榮。那時候,柳井正不甘于世界第三的位置,正在追..


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2014年10月,優衣庫創始人柳井正來寧波參觀一個保稅港區,陪同他參觀的則是申洲國際集團的董事局主席馬建榮。那時候,柳井正不甘于世界第三的位置,正在追趕ZARA的母公司Inditex以及H&M。中國的服裝品牌們被優衣庫步步緊逼,亂了陣腳。

中國的服裝品牌無法小覷優衣庫這些國外品牌,但這些洋品牌則成就了他的中國代工伙伴申洲國際。申洲國際是隱身于優衣庫、耐克、阿迪達斯背后的超級供應商。在2016年全球服裝市值排行榜里,它位列第四,在國內,它的市值則排名第一。上市八年,它的市值翻了53倍,目前已突破千億港元。

紡織代工是不賺錢的?它的存在起碼顛覆了這種認知。今年上半年,它凈賺18億元,同比增長24%。“服裝界的騰訊”是業界對其的評價。

馬建榮和他的父親馬寶興是這個帝國的締造者和建設者。這對父子生命軌跡有所重疊,皆是13歲當學徒,在工廠里摸爬滾打數十年,成為紡織行家。如今,馬建榮家族以315億元的身價,排在胡潤2017富豪榜的第70位。

創業

馬建榮的父親馬寶興曾是帶著烏氈帽到上海學技術的童工,后來還在日本接受過培訓。他能力出眾,擔任上海針織二十廠的副廠長。他是個紡織專家,在上世紀70年代,就幫助上海的紡織業解決了棉毛衫松弛和縮水的問題。

上世紀80年代末,寧波北侖區政府為了解決當地新增市民的就業問題,籌建了寧波申洲織造有限公司,邀請馬寶興擔任副總經理。馬寶興考慮到子女都在農村,解決不了戶口,于是就對政府提出了唯一一個要求:解決孩子戶口,讓孩子們可以當工人。

1990年,馬寶興攜家眷搬到了寧波,馬建榮進入工廠的針織和編織部門。當時,這家工廠由政府聯合其他組織共同創辦,馬家并無股份。到了工廠,他們發現,資金都沒有到位,廠房建設還有欠債。那時候針織市場遇冷,寧波生活又很艱苦。馬寶興知道,全家沒有退路,只有把工廠給辦好。

沒錢,馬寶興在全市去跑,去籌錢。沒人,馬寶興就依托上海工作期間積累的技術力量和人脈,將上海廠里有經驗的老師傅請到寧波去培訓工人和干部。

沒市場怎么辦呢?在當時,中國紡織品的出口主要依托外貿公司,品質低且競爭同質化。馬寶興對公司進行了定位:需要打開市場,但不承接太低端的訂單,因為這會影響企業未來的發展。這個定位為申洲的發展奠定了一個重要基石。

馬寶興還在他曾經去學習過的日本發現了機遇。當時日本嬰兒成衣對紗線的要求很高,甲醛殘留、面料質量、色牢度等各項要求都超出了當時行業標準。不過一件嬰兒服裝的價格并不低。找準了這個機會,馬寶興開始給員工培訓基礎知識,試圖去撬開日本市場。

到1992年時,公司開始盈利。兒子馬建榮在那年3月份跑到日本去拜訪客戶。對方將他請到吸煙室抽煙。煙還沒抽完,日本公司方的一個代表很禮貌地問他:“為什么我們收到的這批次衣服沖一下水顏色就會褪下來?”馬建榮開始緊張,煙沒心情抽,飯也不想吃。后來,這批衣服全部燒掉了,問題也解決了。

對質量的嚴格把控,以及中高端的定位,讓申洲在1995年時獲得了名氣。

1997年,申洲拿下了重要客戶優衣庫。那是一次冒險的嘗試,對方給申洲下了35萬件的訂單,生產周期是20天。這對當時的申洲來說是個不小的挑戰。但順利的合作也為它贏得了信譽。而優衣庫現在則是申洲的第一大客戶。

當年,申洲在OEM外,開始了ODM的嘗試。所謂的OEM,也就是來料加工,專注生產制造,設計和銷售是客戶需要操心的事情。這種模式,定價權在客戶手里,客戶掌握核心技術,代工企業無議價能力,利潤低。

而ODM,則是從設計到生產都由代工企業完成,它讓代工廠有了一定的研發實力。經過多年發展,申洲的產業鏈不斷延伸,如今是集織布、染整、印繡花、裁剪與縫制四個完整的工序于一身的垂直化產業,它的產品涵蓋了所有的針織服裝,包括運動服、休閑服、內衣。一體化的產業布局,讓申洲具有一定的定價權,利潤率比單一的代工更高。

1997年,申洲的幾家股東決定將股份轉給馬家。當時馬建榮覺得委屈,人家股份都是送,我們為啥要買?父親說:“買比送好,買下來才能理直氣壯正正當當地做下去!”

也就是在當年,“二代”馬建榮正式接班。

花錢

“做企業,概括起來是很簡單的兩句話,一是要做有競爭力的企業,要學會通過各種技術和手段修煉“內功”;二是誠信,對客戶誠信,對員工誠信,對供應商也要誠信。”在中歐國際工商學院舉辦的內部論壇上,馬建榮曾這么說。

申洲的“內功”有一部分是靠錢燒來的。

1997年金融危機前夕,申洲賺了3000萬。馬建榮就把全部的資金用來建設污水處理廠。“這在當時所有人的眼里就是一個笑話。如果說購買高端設備是為了生產,那處理污水又有什么意義呢?但我的信念很堅定,我清醒地認識到我做的這件事是正確的。現在我們稱之為企業的可持續發展,而我當時只有一個樸素的想法,做企業,不能給社會添麻煩,不能給老百姓造成傷害。”

2005年,申洲在香港上市。“我清楚地記得,只用了一個晚上,我就把當時上市拿到的9億多港幣全部花了出去,做什么?還是升級設備。”他把廠區里的老舊染色機和織布機全部換成國際上最先進的機器。

根據《經濟參考報》的報道,他會頂住董事會的壓力,將利潤用作技術改造。但技術改造也有一定的風險。1998年馬建榮投入280萬美元,用幾乎一年的利潤購置了意大利生產的拉毛機。機器引進后,由于客戶對申洲國際生產這種新型面料信心不足,沒有人下訂單,機器兩年空置,巨額資金變成一堆廢鐵,企業面臨倒閉。后來經過兩年的開拓,拓展了客戶,一個訂單就是上千萬件,最后不得不空運設備到寧波的生產基地。

當然,重金購買設備投資雖大,但長遠來看則是節省費用。例如在印染環節,申洲通過電腦分色儀進行操作可讓染色準確率達到99.9%,而一般的印染企業準確率不到70%。依靠次品率的降低,一年就能節省6000萬元。再比如2007年申洲從意大利和美國引進自動裁床,用料能省15%以上,這意味著每天能給企業省下15噸布,折算下來也能省不少錢。

“誠信”,則來自先進設備帶來的效率和福利制度。據馬建榮介紹,公司從接受訂單到交貨能在15天內完成。“大的訂單200萬件,小的訂單4000件,都能做到15天內。我們的接單和交付全部通過網絡進行,根本沒有別的渠道。我們知道,對于服裝行業,時間就是金錢。15天交付產品,這是一條非常高效的產業鏈,從紡紗、織布到制衣和印染,所有環節都是完全標準化生產,不允許有半點差池。”

在寧波的總部行政樓上,有兩排文字:體面勞動,尊嚴生活。

2016年8月,斥資上億元打造的浙江省最大員工食堂“中央廚房”正式落成并投入啟用。申洲同時為員工們開發了福利性的住房。在春運時,申洲還組織大巴車送員工們回家。在它的越南工廠,他為員工裝上了中央空調,自稱“這在整個東南亞都是史無前例的”。這些年,勞動密集型企業勞資關系緊張,但申洲的勞資糾紛始終控制在在萬分之一二的低概率。

“一名員工如果能在一家公司里面做一輩子,這是老板最大的福氣。”馬建榮說。

如今,大牌們在選擇供應商時往往會考慮兩點,其一是企業的研發實力和生產效率,具備一體化的生產能力,提高交貨速度;其二則是社會責任和環保意識。當然,馬建榮所做的一切也非常符合大品牌的胃口。

專一

馬建榮第一次對服裝業產生迷茫是在2008年。當時次貸危機爆發,他的整個班子一度以為企業就要完蛋了,搞紡織沒希望了。“因為寧波已經進入工業化后期,工業已經具備了中等發達國家水平,紡織業是落后產能、淘汰產業,人多、污染也多。”馬建榮說。

那時候勞動力吃緊,人民幣升值,加上政府導向,他甚至考慮把企業賣掉,去收購造船廠或者建設五星級賓館。馬建榮帶隊去了河南、四川等省十五六個縣城實地考察勞動力情況,又去了東南亞新了解投資環境。

他得出的結論是,中國紡織業的制造優勢二十年內還沒有一個國家能趕上。

考察回來之后,他又再次投入4億多元資金擴大規模、加快技改,“如果中國的企業家主動放棄這種優勢,太可惜了。”他認為,經過金融危機的檢驗,服裝企業呈現兩極化。出現問題的紡織企業多是眼紅房地產等快錢,專注于主業的都能生存下去,有20%的企業產業升級沒有停步的,還過得非常滋潤。

他迄今還專注于紡織這件事情上,“對于我們國家整個紡織企業來說,機會也是巨大的。”

2010年,申洲則推出了自有服飾品牌Maxwin。有業界人士質疑,一直以代工業務為主的申洲國際推出自有品牌是否能成功?

2018年馬建榮接受采訪時說,做一個品牌從開始的熟悉市場,到服裝的設計和營銷,需要一個漫長的過程來積淀和培育,目前中國服裝市場巨大,品牌眾多,競爭激烈,如何長久生存下去成為新生品牌需要解決的問題。他說Maxwin是試水,短時間內不會做過多的嘗試。

    責任編輯:廖云新


標簽:   當代人物網 馮超(特約撰稿人)
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